以下文章来源于华夏基石e洞察 ，作者高正贤

来源| 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），管理智慧

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文章仅代表作者本人观点

今天我将把"客户关系"和"合同管理"放在一起讲解。原来我有一门单独的课叫"合同管理"，但经过考虑以后发现，合同是产品与客户的契约和联接纽带，如果把"合同管理"单独抽出来讲，会缺少灵魂。两者结合进行讲解是想告诉大家，合同是一个价值变现的环节，是除了产品以外非常关键的一个点。

把产品类的公司经营好，有两个环节：一个环节是价值创造，使产品适合市场，既能满足客户要求，为客户创造价值，又具有技术竞争力和领先性；另一个环节，企业和客户从线索开始，挖掘机会点，拟定合同，合同谈判，签订合同，合同交付，验收环节，回款环节，直至合同关闭。在原合同的基础上，通过自身和客户之间的合同交付，增进信任与协作，未来联合创新，联合运营，乃至联合公司多种商业模式……促进新的合同生成，这是一个动态的过程。

我们经常会讲一句话："产品是王道，客户关系是第一生产力"。合同管理又可称之为价值变现，即从价值到价格的转换过程。合同管理的本质是，同样价值的产品，如何以一个利益最大化的价格面向市场，面向商业。产品价值创造以后，如果不把产品进行价值变现，产品就很难得到价值呈现，企业未来的产品创新与价值创造就会受阻。今天有很多产品企业为什么放弃自主研发，而走向抄袭和包工头之路。很大的因素就在客户关系与合同管理环节，没能做好，每一次商业交易都是为了生存，不得不放弃自主研发。

如何构建成功的客户关系？

1.从客户关系模型看影响客户采购的因素

站在企业的视角上，要考虑如何匹配客户在招标过程中间的想法。所以我们第一个入口，行业里面叫做RFI（Require for information），也就是关键信息。这些关键信息可以在招标书里看到，也可能在同行的交流中会了解到，在获取一个合同或者进入一个合同之前，将要面临的环境是什么？对环境有了了解以后，企业要做综合分析，进入下一个深层次的内容——组织条件。组织条件中，企业要考虑和客户之间有没有共同的经营目标？客户的内部政策适不适合我们去做？客户的整个招标流程是怎样的？客户的组织结构是什么模型？我们需要用什么样的模型去匹配客户的组织结构，从而完整地覆盖到客户的采购和决策链条？最后一个是客户的决策系统，也可以理解为评分系统，比如技术占多少分？做技术打分的人怎么样？商务占多少分？综合占多少分？甚至有些客户会给行业品牌做一个打分条件，我们就要去影响客户的打分项。

前面的环境条件加组织条件是宏观因素，这部分属于对公策略，可以通过所在企业的能力和人员，努力把这部分做好。客户关系模型中更深层面的内容是对私策略和隐性策略，这一部分需要企业的业务员，或者客户线、客户经理，在更深层次覆盖这部分工作。

对私策略中的第一个层面叫情感因素，它是一个人际条件。在获取合同的时候，之所以能形成合同关系，就是因为人对口了。在人际条件中，我们需要思考四个内容：

一是权力地位。如果你和客户的气场，或者你和客户在对话上，能建立对等关系，那么就能和客户在权力地位方面，匹配得比较好。更进一步，面对的客户他希望获得尊重，希望自己扩大在整件交易过程的权力掌控。

二是风险取向。客户在选择合作伙伴的时候都会考虑潜在风险。企业在选择人际条件准入的时候，要站在客户的角度，思考客户在选定供应商或者与合作方签订合同时，对哪些潜在风险可能存在疑虑。企业要和客户一起梳理，哪些潜在风险会对合作产生阻碍，共同面对，并提出解决办法。

三是共情能力，也可以称之为相互理解力。企业要能理解客户通过这个项目想要达成的目标，比如完成一个很大的公司规划，创造那些价值，或者客户自己想要获得职位上的提升，如何给与他们帮助。这时候企业作为供应商，或者准供应商，就要想办法帮助客户达成目标。

四是兴趣爱好。企业在与客户形成人际条件的时候，还要有共同的兴趣爱好。如果两个人都喜欢听音乐或者某项运动，往往就会在相同的兴趣爱好上建立关系。除此之外，比如我们是同乡，性格都很开朗，这都属于人际条件中比较好的契合。

相较于环境条件、组织条件和人际条件，个人条件相对来说是一个隐形的策略，但是这是战略关系。如果你可以跟客户在职业定位，或者人生追求的愿景和价值观上匹配，那你在合同获取上，就有了一个很好的先决条件。战略关系就是要和客户建立长久的关系，不是说我们今天做完这笔生意，签完这个合同，以后就老死不相往来了。战略关系是影响客户采购的一个重要点，后面我们说的最好的教练就是具备战略关系，通过这些逐渐深入的过程，我们离获取合同的成功也就更加近了，也是后面讲的组织客户关系中的一个重要基础。

2.从五个方面入手，做好以客户为中心的关系管理

企业要做好客户关系，就要做到以客户为中心的关系管理。可以从五个方面入手：

首先，客户组织架构地图和普遍关系"松土"。企业做任何一个合同，或者打算跟任何一个公司合作，首先要知道客户企业的组织架构图以及内部氛围、决策关系。了解这些内容以后，就要做普遍关系松土。企业在普遍关系松土中，必须找到一个商业切入点，跟客户搞好关系，最重要的是让客户在商业领域上对你产生印象。

举个例子，客户企业做技术的工程师，觉得你这个公司的产品易用性很好，很容易安装，很容易交付，那客户就会认为你们的产品很好，这就是一种普遍客户关系。客户组织里大多数的人听到你这个公司的时候，都会对你的公司有一点点印象，觉得还不错，这就是对普遍关系的松土。在商业领域上建立客户关系，光让别人知道你是不够的，关键要让别人认可你，所以广撒网只是过程，每个点都要留下好印象才是关键。

其次，客户痛点地图，采购流程与进入标准。建立普遍关系以后，我们要思考客户为什么要做采购？为什么要做合同？以及客户做这个合同，要解决自己的什么问题？同时，企业一定要了解客户的采购流程和进入标准适不适合我们去投这个标？以及针对这个标我们与客户之间的合作要做到什么程度？是准入了解下，建立标杆效应就可以了；还是要大批量供应，实现更多的商业价值。有很多公司不衡量自己的能力，总想联接客户，但以公司目前的能力、体量和标准，还达不到客户规模商用的要求，反而让自己企业陷入无效运作，浪费时间和精力。

第三，联接教练，建立精准、有效的客户关系体系。这一点非常重要，一要精准，二要有效。很多业务人员或者做客户关系的客户经理，认为学习与人沟通、为人处事，甚至学习送礼的方法很重要。这种想法是错误的，"找对人"比"说对话"更重要。你能找对教练，一起沟通模型，比不断地碰壁、找各部门的人都要重要。

第四，根据关键角色，指定价值点和分工协同一个公司做进企业的时候，会有不同的角色去面对客户，找到客户角色、价值点来分工协同。让企业的技术、商务品牌，甚至认证过程，能得到一个好的分数。还有一种组团面对客户，比如两家公司联合一种方案，一起共同做进一家企业，这也是一种分工协作的模式。做到第四点以后，我们已经具备与客户组织对话的基础了，在各种合同要素中，我们都能找到责任人，企业就能为一线打粮食提供各种资源和炮火响应，以我们建立的客户关系，获取这单合同应该不是什么难事。

第五，组织客户关系的共赢可持续发展。我们希望星星之火可以燎原，形成组织级的客户关系。从企业的客户、上层、中层，到普遍建立一个保持长期良好合作和发展关系，这种关系称之为共赢可持续发展。在客户关系循环链条中，最普遍的一个关注点就是组织关系够不够强。如果够强，企业跟客户就会有源源不断的生意做，而且能和客户一起把产业链夯实，未来会变成战略合作伙伴。

3.影响合同的客户组织与个人

一般情况下，在客户组织里，会有六类人员：

一是选型者。选型者往往又要懂技术，了解所在的行业，甚至一定程度上还要了解成本信息，会做一些选型，给决策者或者采购者提供价值信息作参考。

二是决策者。前面已经讲过，决策者具有拍板权或者否决权，对项目关键事件清楚，但是对这个项目细节和背后真实了解得不多。

三是采购者。公司采购产品品类较多，也往往为了规避选型的一些片面性或者说是腐败，采用一些平衡的方式来与供应商建立合同关系。这事会需要一个采购者组织，对供应商认证和商务事宜做管理。采购者在这个过程中很关键，他可以拉长或者缩短完成时间，选择性的对信息完整性和时效性做出影响。假如他把公司里很多其他东西掺杂在一起，表示自己没有时间做这件事情，就会把完成时间拉长。虽然采购者看起来参与台面上的事情不多，但他会影响采购，甚至有可能废标。

四是使用者。使用者的在产品使用过程中个体体验有一两个小问题没关系，但群体的负面效应不能有。供应商企业在符合规则规范的情况下，可以对使用者进行一些关怀，比如这个企业是做餐饮的，很多人都在这里吃饭，企业不可能把每个菜品都做得非常好，因为那样做成本会很高。企业可以挑出几个大众的菜品做关怀，然后再宣传一下，使用者的感知就会非常好，觉得这个公司不错。

五是评估者。评估者这个角色比较关键，要了解招标时有哪些人会像陪审团一样，参与评估，给我们打分。如果打的分数很低，以后我们想要翻身就很难了，这时候就需要在商务上做让步。

六是验收者。很多企业在入库的时候，要收一些所谓的入库费。因此，我们在做合同和客户关系的时候，必须要了解清楚，这家企业是怎么验收的？尾款好不好收回来？它的初验、终验是怎样的？把它的商业模型想清楚，才能把整个事情做好。我们在做大的客户或者大的细分市场时，要先去了解它的一些基本情况，之后才能做真正的客户关系。

4.正确理解"教练是营商环境的共建者"

教练是营商环境的共建者，我们要正确地理解教练这个角色。行业里面很多人都对"教练"有误解，认为教练是企业里面的叛徒，或者是企业里面吃里扒外的人，其实是因为他们对教练还不够了解。我们要知道"谁是教练"？首先，教练是产业链合伙人。如果教练没有选对，即使拿下了合同，在合同供需关系上的结果也不会好，要么交付，要么回款，要么下次合同获取又得重头来过。其次，有正确的商业理念和合作精神，他希望我们能把这个产业链做好，深刻的理解合作的目的是实现共赢，既不能让客户利益受损，也不能让供应商利益受损。

如何找到一个价值最大的共赢的点，或者能让大家的磨合成本降到最低，快速找到合作点，形成合力，这是正确的商业理念要做的事情。教练要有合作精神，地位高却故弄玄虚的人，就不是教练。第三，提供关键信息，指引方向和建议。企业与企业之间的合作是有关键通道的，这个通道的建立，需要多维度建立关系，不能是片面的，要把合作的每个点都与企业协同起来。教练其实有点像指导我们读书的名师，有共同的语言，价值观体系，共同的目标，假设未来读书可能要经过九门考试，名师就要帮助我们搞清楚这九门考试的重点，给出学习方法和指导方法，系统的提升能力，而不是给试题答案。

教练有三个特点：一是影响力大，有广的人脉，否则教练获取的信息就不全。有很多人很好、很热心，但是他的影响力和人脉不够，就不太可能成为教练；二是在客户组织内有一定的资历，信息灵通，可以保证得到一些快速或者比较准确的信息；三是有共赢诉求。

5.客户关系是第一生产力

一是普遍客户关系，实现良好拓展环境和沟通氛围。企业在进入客户的过程中，应该从普遍客户关系入手，进行普遍关系松土。松土以后有一个好处，可以拥有一个良好的沟通环境和沟通氛围，才可以开展这个项目。如果企业没有做普遍关系松土，在做客户关系的时候就会战战兢兢。当企业松了土以后，大家才会知道，有一个供应商还挺不错的，至少可以留下一些正面的印象。

二是关键客户关系，可以支撑项目商业成功。比如，客户今年的招标重点在A产品线或者A项目上，关键客户关系就在A产品线或者A项目上；有一些项目是研发型项目，关键客户关系就在研发上；有一些项目已经获得准入，在批量交付的过程，关键客户关系可能会在质量、品管或者供应环节。在关键客户关系里，不同的项目有不一样的定点，也可能是一个决策链条。但总的来说，关键客户关系能支撑项目商业成功。企业在做项目的时候，首先要把关键客户关系分析出来，否则，力气用错方向，可能就会失败。

三是组织客户关系，有利于共赢和长远发展。如何做好客户关系？它跟人与人之间的相处是一样的，本质就是人与人之间建立关系的过程，认识越全面，认识越深，关系就越长久越稳固。体系化的组织客户关系，是企业能在供需关系上持续商业成功的关键。这个过程如何完成呢？

首先是认识。企业在做客户关系的时候，一定要精心准备，让客户认识你的时候，对你公司的产品或者即将投标的东西，建立一个好的印象。最怕的是在认识客户之前不做准备，使客户对你产生负面印象。

其次是约会。你跟客户可能是在一次发布会，或者一次大型聚餐活动中认识的，这种场合下，你不太可能详细地跟他介绍这个项目，表达想要跟他建立商业成功关系。所以，在约会阶段，要让客户对我们有更深层次的认识，并进行深入交流。

再次是信赖。随着合作的深入，我们和客户要有更深层次的沟通，比如通过一次送样，或是一次准入测试，从而建立信赖。

最后是建立同盟关系。当客户使用了小批量产品或者某一款产品以后，觉得我们这个公司很靠谱，我们做的产品，提供的服务，能给他增加价值，希望双方能够开展更多领域的合作，最终建立全面的合作关系，这就变成了同盟。

6.站在买方立场，让客户建立产品认同感

首先，建立理解和共情力。不管你在哪个阶段，你是什么角色，在面对客户的时候，一定要站在对方的立场思考问题。我们在用户体验中讲过一个词叫"移情"，你一定要有共情力，对客户遇到的问题能够感同身受。比如疫情出现后，很多企业生产的产品买不到原材料，你作为单一一个器件商，跑到客户那里的时候推销产品，跟客户说我们有一些好的产品，价格很低，这其实打不到客户的痛点，客户不见得只需要你这一个产品，他可能缺了很多品类的货。客户现在最着急的是要货，以及如何解决货源问题。好的客户经理、业务员，首先要想着如何帮助客户解决问题。

举个例子，以前有一个非常好的客户经理，本来他约好去工程师客户家里楼下送个样品，顺便介绍下产品，结果到的时候，偶遇工程师客户正在被他的岳母骂，责问他工作太忙了，家里洗衣机坏了怎么不修？这个时候客户可能就没有心思谈业务。这个产品经理看到这一幕，到了之后，就跟客户闲聊了一会儿家常，几乎没有聊业务上的事情。离开客户家里以后，马上通过社会关系，送来一台原厂洗衣机，并把旧的洗衣机收回去。这个动作，很典型的解决了客户个人遇到的问题。这就是建立认同感的一个很重要的方式，即移情到客户的角度，急客户之所急。所以，我们以前笑称好的客户经理是"客户托儿所所长"。很多人只会站在自己的角度，简单的认为自己的产品非常好，这其实这在客户关系层面上是不够的。

二是从以产品为中心转变为以买方为中心。有很多做技术的人，见到客户的第一面，总是习惯性地聊产品，这其实不是一个开展业务的好办法。跟客户见面的时间很宝贵，可以聊趋势，聊行业，由趋势、行业慢慢地找到客户痛点，再开始讲产品。我们要先看看客户想要了解什么问题，关心什么东西，认可什么趋势。如果你推销的产品趋势，跟客户认可的趋势不一样，客户就会否定你。

举个例子：如何威逼利诱，拉入己方阵营。以前我们做一次演讲，在我们做的产品中有A、B两种技术趋势，公司开发的产品主要是A趋势，于是在台上就围绕着A趋势来讲。这时，底下有一个专家，他举手说；"老师，我跟你的看法不一致，我认为应该是B趋势"。在这种场合上，因为专家直接否定了A趋势，你无论怎样解释A趋势有多厉害，都没有用，只能讲两个趋势都是行业里比较大的方向。之后我们了解发现，这个专家之所以不认可A趋势，是因为这个专家写了一大堆关于B趋势的论文。要改变这个专家的想法，只能拉着他一起来参与A趋势，建立他在A趋势上的话语权威，当他对A趋势有了行业地位和话语权后以后，他才会认为A趋势好。

三是广泛的团结是胜利的根本。要让客户以及行业里的一切人，建立产品认同感，而不是我们自认为自己的产品特别好，技术参数特别高，然后贬低别人公司的产品。这些都不是一个好的业务员或者推销员应该做的事情。好的业务员、客户经理、产品经理，应该团结这个行业里的人，拉他们进来，往你产品同样的趋势走。

四是客户自发认同大于被说服。《盗梦空间》里告诉我们，潜意识的力量是巨大的，你永远不可能说服客户，只能客户自己说服自己。客户通过认识和了解，只有发自内心的认同，才可能真正地认同，不是你同他讲道理，他就认同。

五是顾问销售的本质是理解。"顾问销售"是IBM在1976年提出来的一个概念。到今天为止，中国很多销售公司、产品公司，仍然需要把顾问销售的本质理解清楚。大家理解了以后，自然就会建立信任关系，否则，我们的营商环境会被持续地恶化，还会继续变差。当企业理解了顾问销售的本质以后，就不会病急乱投医，一天到晚找人喝酒，喝得烂醉，或者一天到晚找人打牌，打得乱七八糟。

如何构建良好的营商环境？这次疫情就是重新梳理营商环境的一个非常好的契机。顾问销售是业务员首先要学习的一个技能，不要只会陪客户应酬。如果你白天跟客户讲产品特性、亮点，但是客户不懂，他就根本不会听，无法建立产品认同感，基本的沟通桥梁就没有了。大家要学会用好的方法，让客户认可你的产品，认可你是一个价值观相同的人，这样才有基本的营商环境。

7.客户交流过程中F/A-B/V转换

当你聊到这款产品，能给客户带来什么价值，能省多少钱，能给客户公司赚多少钱，客户才会感兴趣。在介绍产品的时候，一定要从价值和受益出发，当你把价值受益讲清楚以后，客户才会对你的产品产生好奇，然后你告诉他，你的产品一个顶俩，和同类型产品相比体积更小，重量更轻，安装很方便，一个人就可以搞定，所以能省钱，能给客户公司带来很多好处。

这个环节再往前展开一下，产品开发为什么要以客户为中心，而不能纯粹地以技术为中心？因为即使技术很领先，但是不能产生价值和客户受益的话，这种技术不要去做。至少商业公司一定不能弄，因为商业公司的客户受益（Benefits）和价值（Value）最大，排在需求的前面。

8.SPIN模式；帮助客户理解产品价值的沟通方式

一是背景问题（Situation Question），挖掘客户现有背景和事实。背景问题一定是开放性的，可以从行业、趋势，以及当前的一些内容讲起。越是开放的问题，越容易把大家带动起来。在与客户沟通过程中，客户往往是被动的，要用背景问题去打开话匣子，来挖掘客户现有的背景和事实。比如可以举例说行业大家都怎么做的，您是怎么看待这个现象？

二是难点问题（Problem Question），引导客户认识隐含需求。难点问题中比较难的是，当背景问题打开以后，就会识别到当前行业、趋势中有一两个关键点。每个企业都有自己的擅长处，一定要扬长避短。你的产品一定要能解决这一两个关键点，否则就不要把它提出来。比如这个关键点是供应商友商能做的，结果你把友商能做的强调了，你就是友商派来的"间谍"。当然面对行业友商的亮点，要客观事实的利弊分析，不能一味的贬低和打击。回过头来，当你和客户就难点问题达成共识以后，你要告诉客户，这个难点问题背后，隐含着很多他看不到的，需要付出代价、成本的东西。

三是暗示问题（Implication Question），放大客户需求的迫切程度。把隐含需求打开以后，客户发现不解决难点问题会带来一系列的后果，可能他自己之前都不清楚。这时候客户有马上要解决这种问题的需求，他才会愿意花代价引入你的产品。

四是需求-效益问题（Need-Pay Question）,揭示你的方案对客户的价值。有了价值以后，你才能讲收益。将需求效益和收益匹配起来，结合收益引发的优点和特征，才能陈述你的产品。大家不要一见到客户就介绍产品的可替代性，对于客户来说，你的东西是你的，和他没有关系。你应该先把话匣子打开，让客户感觉到这个需求很急迫，然后你再把产品价值抛出来，这样客户的商业逻辑就会很清晰。

9.显性与隐性问题对采购评分和价格的影响

如有一个客户说要买我们的产品，双方一直纠结在价格上，他不会答应，这个时候隐性问题和显性问题，就是一个很重要的事情。

当客户觉得这个问题非常严重，就会对采购成本有很高的要求，这时我们要把隐性问题呈现出来，或者让客户知道。举个例子，企业的设备不好用，可能要换设备，如果企业花10万块钱采购新设备，新设备只是为了解决旧设备不好用的问题吗？当然不是。如果你继续用旧设备，它可能会有更多的安全事故；也有可能这个设备加工不了一些产品，只能外包出去，就会增加费用；还有可能引起设备使用人员不爽，使用人员就会选择跳槽；还有就是设备使用人员要加班，或者要对使用人员增加培训。这些都是隐性问题带来的隐性成本，会对产品价格产生重要影响。

10.依据客户类型，选定交流方式

比如控制型的人自信而冷静，节奏非常快，你给他介绍产品的速度太慢，他就会不舒服。控制型的人是一种结果导向的人，非常讲究实际，很有理性，目的性很强，我们面对这类角色时，就要快速组织语言，简单明了，避免唠叨。

11.从公司和个人两个维度来看客户的需要

客户需要可以分为经济层次、业务层次以及社交层次。我们需要做很多活动来满足这三个层次的需求，比如以客户为中心，打造客户解决方案，把它做成样板点，和客户联合创新，帮助客户做成本管理，提升客户的影响力。举办一些展会和论坛，邀请客户来参与行业论坛，同时邀请媒体进行宣传，从而巩固客户行业地位。

合同管理的八个黄金法则

1.打造获取合同的"铁三角"

企业在建立客户关系以后，如何获取合同？这里讲一个"铁三角"概念，"铁三角"是现代企业里面，多维度视角完成项目的一个笼统叫法，可以是立体的，也可以是平面的。举个例子，当企业要完成一个项目时，需要具备"三条线"：一是客户线，要有人离客户比较近，可以跟客户在一起无障碍的沟通；二是产品线，要有非常强大的技术能力，能够跟进行业技术，实现从技术到价值的转换；三是交付线，可以很快地供货，然后传到客户想要的地方，为客户完成各种各样的贴身服务，实现从产品到价值的转换。

对于企业来说，有了铁三角以后，它的收入、成本、利润、现金流就得到了保障。同时，它还可以支持客户满意度，让客户在任何项目阶段都很舒服，都有人关心他，都有擅长的人去做支持他的事。在项目运营阶段，能把时间预算的质量和价值匹配起来。

2.真正的客户关系，建立在合同签订之后

在整个合同体系中，大致来说，会有销售阶段以及交付阶段或者服务阶段要做的事情，我们在这里把这些事情列出来，这是狭义上的合作获取。假如我们了解到未来可能会有一个招标，就先确认参与投标，这时候销售动作和服务动作要同时进行。销售动作主要负责确定销售机会，服务动作主要负责协助进行可行性分析。

在准备投标文件，到签订合同这个环节，销售动作主要负责高层客户关系管理、领导关键谈判和签订合同；服务动作可以准备工程安装方面的文件，包括计划和预算，同时参与工程安装谈判。从发货阶段，到初验阶段，因为未来会涉及回款以及客户验收，这个环节的内容就特别多。从合同签订的那一刻开始，才是产品端和客户端之间交互的时候，真正意味着我们要大量地投入人力、物力，双方能不能成功，能不能持续建立战略合作伙伴关系，就要看合同签订之后的事。

往往在销售完成之后，才能真正建立坚实的客户关系。好的销售人员一定会在合同签订之后持续跟进，对项目负责。但也有一些销售人员合同签完以后，很难再联系到他了，还好我们中国有14亿人，有上千万个中小企业，这些销售人员到处乱窜，我们才能找到他。如果大部分的销售人员和业务人员，签完合同以后，不再关心客户，拍拍屁股就不见了，发货、安装、初验、回款环节没有人跟进，就很难建立真正的客户关系，这是销售人员的一个短板。销售环节后端要做的事情很重要，尤其要在客户关系管理和客户信任持续联接上继续发力。

3.通过财务体系来看合同的全生命周期

我们融入财经体系的一些理念来看合同的全生命周期。任何一个合同建立了以后，我们都会形成自己的概算、预算、核算以及未来的决算。管理线索是怎么来的？客户有了某些战略或者商业计划以后，可能会抛出3—5年的投资方向，这个方向中就会出现战略构成点，商业计划中可能会采购一些什么产品，才会有后面的客户招标，我们才可能形成机会点，去支持这个招标，这就是管理线索。管理机会点基本上就是从机会点到合同签订这个阶段要做的事情。项目组一般会做应标，应标的话就会有报价、折扣、优惠等等，我们还会提供一套方案，包括计划、条款、风险清单等内容。

引入财务以后，会形成概算，大概就会知道这个项目的损益情况，企业才可能报一个合适的价格。在整个管理机会点过程中，可以做很多引导工作。在正式提交方案之前，可以构建一些风险条款，做业务假设清单。一旦合同签署完，就进入了合同资金阶段，这时候企业就会有详细的项目计划，会形成预算。

很多老板总是等项目做完了以后才知道赚不赚钱。我们之所以强调核算，是因为一个企业在一个阶段就运作一个大项目，可能没问题。项目关闭了之后，老板一算，还赚钱了，下一个合同就会继续开展。假如一个公司，同时有上万个合同在做，如果不搞核算的话，就要等到整个经营全部结算以后，或者整个合同关闭以后，才能知道公司的财务状况。在回款运行的过程中，甚至很多企业会二次评估合同，主要是为了更好的管理合同，让合同更好地运营。

整个合同评审需要经历机会阶段、售前阶段、准备阶段、实施阶段、关闭阶段等五个阶段，需要经过标书制定、合同签订、开工会以及初验等环节，是狭义的合同评审。如下图所示。

举个例子，假如在合同谈判环节，我们给一个大客户15%的优惠，并告诉他这个价格是任何客户都没有得到过的，比我们公布的最低价格还低。我们可能会认为客户听说有这么大的折扣，肯定会马上成交。但实际上，你突然一下降了这么大的幅度，客户首先想的是你很急着签约，其次他认为还有降的空间。有80%的客户听到这个消息后，会要求更多的折扣，有的可能会要求降低16%或者20%。当然，产品价格不是不能降，而是看你用什么方式降。

合同谈判有四个时机与要点：

首先，不能用谈判代替对实际问题的解决，即你希望通过谈判的方式解决实际问题是不合适的。当这个问题很严重时，会给客户带来一些损失，或者客户没有发现某些价值，想要通过谈判的方式解决是不可能的。让客户认识问题，比跟他去谈判更重要，客户认识到这个问题以后，有很多事情都不用谈，比如价格都不用谈，因为他认识到了国际原材料价格上涨，知道你给出的价格已经是全行业最低，他自然而然就会选择你。

其次，任何时候都要避免过早地开始谈判，直到客户坚持。太早开展谈判就会出现讨价还价、夜长梦多的事情。

第三，就个别问题达成协议时，才开始谈判的过程。国与国之间的谈判也是如此，在一个大的框架下，一定要多次磨合，磨合到最后剩一两个问题，再开始谈判。不能有十个问题的时候，我们就开始谈，那这个谈判就完蛋了，会无限期延长。

第四，谈判内容不能扩大，要局限在客户最关注的问题上。谈判过程中，要局限在客户关注的问题上，自己的问题先不要讲，先解决客户的问题，剩下的问题自己关起门来解决。

5.合同谈判中的四个策略

合同谈判要有策略，一定要知道双方底线，或者至少摸清大概底线，保证方向大致正确，谈判不能没底线，否则，这个谈判不能谈。谈判策略有四条：

一是关注最大的优势——价值。在谈判中，一定要认识到双方合作的最大优势是什么，把价值展现出来，有了价值才能合作，不能谈判到最后，发现问题很多。

二是设立和调整幅度。在幅度调整上，步幅要尽量协调一致.

三是利用问题。在合同谈判中，了解客户的问题和战略，才可以更好地获取合同。

四是利用"垫子"。这一点非常关键，尤其是中国人，都很要面子，需要给台阶下。比如很多小商贩，经常在合同谈判的最后时刻，或者是关键阶段，承诺给客户送一些东西，或者赞同客户的说法，抬高客户，这就是"垫子"或者"台阶"。"垫子"或者"台阶"是谈判策略中的临门一脚，外交部的人都是在这方面做得很好的人，我们在合同谈判上要向他们学习。

6.合同条款与要素的五种分类方法

一是标的物，也可以称之为产品解决方案或者服务，是合同条款和要素中最重要的一点。双方一开始就要围绕标的物进行讨论，包括提供给客户的标的物类别、配置、数量，有什么样的标准？满足什么样的功能？有什么样的性能？

二是定价。在交易过程中，包括商业模式、支付方式、金额（币种）、汇率、税、折扣、赠送、返点等。

三是交付与验收。虽然交付和验收是两个不同的主体，但负责交付的是供应方，负责验收的是客户，这两个有很多时候是同步进行的。这个环节中，包括的内容有地点、期限、方式、配置、责任、物权关系、验收标准。

四是账务，包括预付款、融贷、保函、抵押、账户、回款。

五是商业法务，包括合同基础信息、风险转移、违约责任、不可抗力、信用与法律、背景与框架、干系人、争议与变更、生效与解除、政策与安全。

7.合同管理的八个视角

我们可以从八个视角来看合同管理：

管客户/供应商——客户、供应商基础信息维护管理、供应商绩效管理、审批、数据统计；

管项目——项目预算、项目费用、执行过程控制、数据统计；

管合同——按需设置各种合同文本样式，支持格式合同及非格式合同；

管审批——按需设置各种复杂合同审批流程，如按合同类型、合同金额等，支持审批记录留痕；

管资金——合同应收、应付，实收、开、收发票，数据统计；

管标的物——标的物信息维护（产品类别、价格、数量、金额等）合同标的物统计；

管进度——对合同进度进行预警提醒，合同执行过程监控；

管统计分析——多维护的统计报表，如按部门统计、按合同类型、按客户类型等。

·合同管理：IT与支撑系统案例

因此，企业要做IT和支撑系统，整个合同内容包括签订前、签订中、履行中、履行后四个部分（如上图所示），然后打造一个类似的合同管理系统，立项等等这些内容都可以放到管理系统里面去管理。

端到端的客户关系与合同管理

有了这两端以后，首先，在市场空间中，企业可以用客户驱动需求的方式来做机会点管理，识别行业竞争，做客户真实需求管理。

其次，在市场能力中，企业要加强产品营销能力、客户关系能力，交易控制能力。在这个过程中，形成独特或者共赢的价值主张。

第三，在合作关系中，双方要尊重商业逻辑。一是定价能力，我们经常讲"深淘滩，低作堰"。在整个商业活动中，一旦是特别暴利的产品，一定会有很多竞争对手进来，因此，定价一定要合理。二是份额控制，这个生意不可能是让一家全部"吃完"。三是在做的过程中形成战略合作。

第四，交付与服务。一定要坚持合规与业务连续，保证整体交付的顺畅。通过服务运营和资源合作的方式，确保合同签订以后，能高质量地完成交付，能对客户提供持续服务。这是客户关系和合同管理中非常重要的环节，关系到合同最终能否落地。

课程小结

我做这个公益分享，主要目的是希望大家，能在工作和商业经营过程中，知道自己的初心，或者找回自己的初心，并且能够明白我们工作不仅仅是为了赚了一点钱，或者打造一个自己的公司、做一个自己喜欢的行业。我更希望通过这些分享，让更多的人来关心产品经营，找到更多志同道合的人，形成正确的理念，在大家的共同努力下，能够去改变很多普遍的、不好的商业经营现象。

在"产品官"系列课程中，我主要是分享自己的一些想法，有些人可能会认为这些课不能帮大家赚大钱，或者认为所讲的内容和实际操作不太符合。但我想说，我讲的是这么多年来自己所看到的东西。经济有它本源的事情，有它阶段性正确的事情。经济的现状正在往好的方向走，这些好的方向，不一定会变成主流，但它至少在往这个方向走。过去大家普遍使用的做事方式不一定能指导未来，我们不能让过去的成功误导了我们对未来的希望。

这是我开展产业经营系列公益讲座主要的初心，谢谢大家！

互动问答环节

Q1：签订了合同以后，如何进行客户关系管理？

答：合同签订了以后，就不是一个简单的销售和客户关系联接的过程了。销售人员一定要清楚，自己的口碑非常重要，合同已经签订了，那么在公司层面上：一要快速地带着产品交付人员，或者服务安装的工程人员，尽快进入到客户的流程体系；二要形成一个立体的为客户服务的能力，也就是我们前面讲的"铁三角"。作为销售或客户线，把这两块带进去以后，这个项目的客户关系就会得到保障。

在个人层面，要感谢曾经帮助过我们的这些人，怎么感谢？很多人认为就是给他们带来一些个人利益，其实不只是这样。在项目落地以后，对于安装过程中取得的阶段性进展，我们可以给对方公司曾经在这个项目中做出努力的人发去感谢信，或者肯定他们在这个行业中的贡献，这样可以带给他们很正向的东西。在客户关系层面上，以这个项目作为标杆点，来构建组织层面上的客户关系。

Q2：业务合同大同小异，有必要都经过法律顾问提出专业意见吗？

答：这个问题分两种情况：如果你们企业没有标准的合同模板，一定要有法律顾问，让他做出一套同类型的标准模板，确保企业的合同没有问题；如果你们企业有了标准模板，那就要要看企业的业务和提供产品的方式，是否存在很高的法律风险，或者业务人员是否具备基础的法律能力。

我认为你们公司无论属于以上哪种情况，构建合同的过程中，一定要有专业的法律人员参与，否则，这个合同小的时候没问题，一旦出问题或者一系列大合同出来以后，才发现公司整个的合同框架都有问题，比如公司给客户提供了无限服务，这就成问题了。合同刚刚开始交付的时候是赚钱的，但企业后端为客户提供无限的服务，做的客户越多，公司反而越容易垮掉。这就是没有专业的法律顾问带来的无限风险责任制。

总的来说，在合同交付过程中，可以根据销售人员和交付人员的能力，以及这个项目潜在的法律风险、存在问题的大小，来确定是否需要法律顾问给出意见。

Q3：合同门一脚，"垫子"是中国特色的还是世界性的？

答：我认为"垫子"是全人类的需求，马斯洛需求中最上面的两个需求就是自我实现和尊重，这就是"垫子"。如果能把客户的"垫子"做好，中间再给予关怀，合同谈判就会相对容易。中国人是公认的好面子，所以中国潜在的"垫子"和"台阶"文化特别明显，当然，世界也需要"垫子"。

Q4：合同交付后，产品出现质量瑕疵，客户帮助修复，费用由我方承担，但客户对我们开始产生不信任，这样的情况下如何维系好客户关系，重建信任？

答：在维护客户关系、重建信任的过程中，一要真诚，感谢客户对你的信任；二要倾尽全力帮助客户，让客户感受到你的付出。产品问题出现以后，大家都很尴尬，作为销售人员，在表达歉意的同时，千万不要踢皮球，画蛇添足地向客户解释，之所以出现产品问题，是因为研发部门没做好。实际上，客户认为你跟研发是一伙的，客户做生意的对象是你的公司，而不是你。一线的销售人员，要大胆地拥抱客户，树立起公司诚信负责的形象。

大胆地面对与客户之间的问题。在生意场上很一个有意思的现象，就是双方相互亏欠的东西越多，感情越深。如果你和客户的合作很顺利，没什么波折，关系就会非常平淡。假如大家在遇到一些小问题的时候，一起携手解决了，之后就能一起面对更大的问题，或者双方以其他的方式进行合作，这就说明你们很适合合作，再多的问题都打不垮你们建立的关系，这种客户关系就很厉害。

重建信任是销售人员必须具备的能力，也是伟大的公司必须要具备的能力。没有一个伟大公司的产品会不出问题，伟大的公司都是在泥潭中成长出来的，从泥潭里走出来就是圣人了。

Q5：组织客户关系、关键客户关系、普遍客户关系的责任部门是不是同一个？如何规划和落实这三种关系？

答：这三种关系不属于同一个责任部门。一个公司的组织关系，一定是根据公司的业务设计出来的，而业务是由客户需求加技术两轮驱动得出来的。所以，客户关系要由公司上下共同来做。假如你的公司出了一个市场问题，如何展现出你们公司最大的诚意？不仅仅是销售人员和客户沟通解决问题，研发部门的老大，甚至公司老板都得参与进来。如果是出了质量问题，公司有质量专家，质量专家就得跟着销售人员和客户一块来解决问题，这样才能建立良好的客户关系。关系就是共情力。在遇到危机的时候，大家能共同面对，这才是关系；如果大家都拍拍屁股跑了，这就不是好的关系。

如何规划和落实？其实很简单，客户使用公司的产品出现的各种各样问题，或者公司去客户那里投标的各种指标，分解下来以后，要落实到公司每一个人身上，比如技术就落到技术部门，软件就落到部门，硬件就落到硬件部门。这和KPI考核是一样的，把责任落实到个人身上，问题就解决了。所有流程驱动下来的东西，只要是从客户那里来的，公司就应该有组织和流程去匹配支持它，落地到KPI和责任属性。如果KPI不落在这个人身上，这个人就不会干这个事情，他不会想着为客户服务。

Q6：有关教练是产业链合伙人，这是理想状态吗？大部分客户端都不是这样的教练。

答：教练是产业链合伙人，但大部分的客户端不能称之为教练。大部分的客户端，只能说是你收买到的一个"内奸"。当企业拥有教练时，客户和供应商能在产业链中共同成长，而且这两家公司在产业链中的地位会越来越好。企业要让更多的教练出现，不要让教练这个名词，变成了挂在墙上的东西。

Q7：如何应对从合同签订到交付阶段，客户需求经常变化所带来的开发和交付风险，包括快速迭代的产品不稳定和成本增加？

答：这里涉及到两个内容，一是在合同要素中，必须把合同变更的代价及影响定义出来，如果没有定义的话，很多客户就会随便更改合同。客户会认为既然合同已经签了，出了问题你就得帮他解决掉，很多公司因为拼命解决了合同上没有写的内容，导致后端无数地不稳定，最后客户还不满意。二是建立良好的客户关系，合同变更管理是一个大的专题，需要有良好的客户关系和专业数字的支撑。如果企业的客户关系很好，这种无代价的变更就会少很多，即使有变更，双方也能在合同变更中达成共识，而不是相互甩锅。

Q8：各个部门只站在自己的角度思考问题，规避自身的风险，不关心客户怎么办？比如法务部，专业问题又搞不过他。

答：首先，公司提了"以客户为中心"，但每个部门都没有做到以客户为中心，那就说明公司在做职责设置的时候，没有站在客户的角度。如果公司每个部门的任务、重点工作，落实了以客户为中心，就不会只规避自己的风险，而不帮助客户解决问题。其次，但凡是只规避自己风险，最后组合在一起的整体合同包，或者面向客户的解决方案包，会暴露客户大量的问题，或者会给客户带来大量问题，只能证明公司的合同要素管理没有做到smart中的完整性。

组织设置是由业务设计支持做出来的，业务设计是由客户需求加技术双轮驱动做出来的，本质上就是我们的需求来自哪儿。其实在客户的招标文件里面，大量地运用了我们的需求，基本上都是因为客户有招标，我们才来做这个东西。因为有客户需求，我们才需要设计业务，从而产生部门，部门本质上应该站在客户需求、客户招标书的角度考虑问题。

第二个问题。法务部的本质是维护客户和我双方价值利益最大化，否则，法务部就有问题。法务部没有站在客户视角，它就应该对这个客户指标负责。

Q9：在履约过程中，发现合同有重大缺陷，为维护自身利益，如何更好地平衡客户关系与自身利益的冲突？

答：首先应该有一个合同模板，这个合同模板最好来源于客户，这样你就可以向客户说明，你们公司的一个合同之前在同样的地方出现过漏洞，如果继续这样操作下去，你们就不可能更好地为他服务了。在履行合同过程中，客户经理和业务员很重要，一旦合同有重大缺陷，业务员能够代表公司或者帮助公司，减少损失。由于早期建立的客户关系是相对对等的，而且双方为的是战略和未来组织的客户关系，所以大家在单一项目的合同上，还是本着公平公正的方式，来处理问题和纠纷。这种模式下，平衡客户关系是一个具体的动作，我认为还是要好好讲理，这时候客户关系很重要，我们应该做一些特殊的操作，尽量站在公平公正的角度上去处理问题。

Q10：老师对于产业链中的同行有怎样的认识？

答：任何一个产业链的发展，都需要同行的共同努力。如果我们要做一件事情，身边没有同行参与竞争，自己是很无聊的。比如，每个人的成长过程中，都会有很多同学，如果没有同学，我们学习的感觉就会差很多。但我们经常会遇到有非常多的同学，不把重心放在学习知识或者文化上，往往会去研究某个同学有什么样的问题，或者同学之间各种各样的关系。我们研究同行的问题、状态、故障以及做的不好的东西，本质上是希望把自己做好。每一个企业都有自己擅长或者做得好的地方，同行之间要相互学习，构建一个百花齐放、百家争鸣的产业链。这种同行关系，相对来说，就会比较好。

至于同行之间相互诋毁、相互打击，或者窃取别人的商业机密、挖别人的墙角，这种事情在商业氛围里面比较普遍，但不是行业的主流，也不是商业发展的主流。商业发展的主流还是在竞争中不断地提高。比如，体育竞技精神就是学习同行做得好的地方，让自己更高更快更强。我们不仅要学习同行的长处，还要在看完别人好的地方以后，知道自己好在哪儿。我们不能因为别人比我们好，就要把别人拉下来，我们应该思考，如何超过别人。如果不能超过别人的长处，就要想办法从另一个方面超过他，比如我语文不如他，就在数学上比他强，或者他语文好，我就在语文的阅读理解上超过他。

在与同行的竞争中，最重要的是找到自己的优势和擅长的点，观察行业的友商，多看看他们的长处，和他们在产业链中做互补。其实合作比竞争更有意思，就像可口可乐和百事可乐一样，它们是互补的产品，相互之间也存在竞争，但它们的合作比竞争多。

END